...Ga uit van het denkbare, niet van het haalbare...

Politieke Partij ONS Noordoostpolder

Secretariaat:
de heer M. (Martin) Mulder
Monnikenweg 7
8308 RK Nagele

Martin@furios.nl
www.facebook.com/onsnoordoostpolder
#fractieonsnop
M. 06-52344734
fractieons@gmail.com

Bericht van oud huisarts (Urk) Cees Dekker vanuit New Zeeland over de ontstane ziekenhuis situatie

03-11-2018 14:56
Ziekenhuiscrisis: de geschiedenis herhaalt zich. Kan het anders?

Ziekenhuiscrisis: de geschiedenis herhaalt zich. Kan het anders?  

Cees Dekker, eertijds huisarts op Urk (1992-2014), sinds 2014 huisarts in Nieuw-Zeeland

De IJsselmeerziekenhuizen zijn failliet. Vanaf gene zijde van de aardbol de recente ziekenhuisontwikkelingen volgend, komt een sterk deja-vu-gevoel op. Immers, in het begin van dit millennium zagen we hoe het Emmeloorder Dokter J.H. Jansenziekenhuis gedegradeerd werd tot polikliniek. Ondanks de tomeloze inzet van bevlogen specialisten, verpleegkundigen en  ander ziekenhuispersoneel. Ondanks de massale steun van de bevolking. Ondanks dat er bij de landelijke volksvertegenwoordiging  een groot draagvlak was voor het voortbestaan van een ziekenhuis in Emmeloord met basis-klinische faciliteiten. Ondanks het feit, dat het kleine Dokter J.H. Jansenziekenhuis financieel gezond was.

Waarom het destijds allemaal misging, is geschiedenis: de opgedrongen fusie met het Zuiderzeeziekenhuis; de van regeringswege opgelegde en gesteunde uitkleding van het Dokter J.H. Jansenziekenhuis ten faveure van het Zuiderzeeziekenhuis (Commissie Kraaijeveld-Wouters), het verschil in cultuur tussen de beide ziekenhuisstaven (loondienst versus zelfstandig). Het was een gedwongen en van meet af aan ongelukkig huwelijk. Het consequent onderdrukken van opbouwende ideeën vanuit stakeholders door opeenvolgende door hogerhand aangestelde in grootschaligheid denkende ziekenhuisbestuurders maakte de input van direct belanghebbenden tot een wassen neus. Voor de inwoners van de Noordoostpolder en Urk nam de bereikbaarheid van (acute) klinische zorg af en de aanrijdtijden tot die zorg namen toe. Vooral voor het excentrisch gelegen ruim 20.000 inwoners tellende Urk.

Uiteindelijk zijn de beide ziekenhuizen opgekocht door het consortium van Loek Winter. Ook zijn zorgverdienmodel heeft het niet gehaald. Klinisch nabije ziekenhuiszorg voor de Noordoostpolder/Urk was weg, bleef weg en lijkt nu nog verder weg te gaan. Zelfs Lelystedelingen zullen nu moeten reizen voor hun klinische zorg. De geschiedenis van de teloorgang van het Dokter J.H. Jansenziekenhuis is uitgebreid beschreven door Huib van der Wal in zijn boek “Diepe Sporen”, 2011. Te bestellen via info@huibvanderwal.nl

Concentratie van zorg is al decennia het adagium. Minder maar grotere ziekenhuizen. We zien dat dit leidt tot oprekken van het bereikbaarheidscriterium: nu al 45 minuten. Maar waarom niet 60 minuten, of 90 minuten, als dat de beleidsmakers of zorgverzekeraars beter uitkomt?

Je kunt je in deze kwestie afvragen: Kan het anders? En zo ja, hoe?

Of het anders kan? Ja. Ik durf de stelling aan, dat het nog steeds mogelijk is, een ziekenhuis met klinische basiszorg operationeel te hebben in een gebied met ongeveer 70.000 adherente inwoners. (dat is het potentiele adherentiegebied van de Noordoostpolder en Urk) Dat was zo toen het Dokter J.H. Jansenziekenhuis nog goed functioneerde, en gesteld kan worden, dat dat nu ook zou kunnen.

Natuurlijk zijn er wel diverse mitsen en maren. En het zal zeker tijd kosten. Wat verloren is gegaan, is niet een-twee-drie weer te herstellen.

Een kardinale vraag is, “wat mag het de burger en de samenleving kosten?”. Dit is een vraag, die nu ligt bij de zorgverzekeraars en de overheid. Eigenlijk zou die vraag horen te liggen bij de betrokken burgers, en in het verlengde van hen, bij de door hen gekozen politici. “Wat is goede en bereikbare zorg u waard”?

Ook belangrijk is: goed bestuur. Slecht management heeft zeker bijgedragen aan het IJsselmeerziekenhuizendrama. Een goed ziekenhuisbestuur weet bekwaam personeel aan zich te binden, maar weet ook verstandig mee te denken over het financieel gezond houden van een (klein) ziekenhuis. Wat dit laatste betreft, los van steun van overheid en/of zorgverzekeraars, is een financieel gezonde bedrijfsvoering wenselijk.

Daarbij moet ervan uitgegaan worden dat het operationeel houden van 24/7 klinische en acute zorg in een dunbevolkt gebied met een niet al te grote adherentie geld kost. Hoeveel geld er onder de streep als steun bij mag, is een politieke keuze, uiteindelijk een keuze van de burger.

Maar: Goed bestuur kan dat benodigde bedrag beïnvloeden. Een klein ziekenhuis kan door het goed en efficiënt organiseren van niet-spoedeisende planbare zorg baten genereren, die vervolgens deels aangewend kunnen worden voor financiering van de acute en 24/7 klinische zorg. Zodat de aanvulling op het totale ziekenhuisbudget door overheid en/of zorgverzekeraars beperkt kan blijven. Ten tijde van de ziekenhuiscrisis in het begin van de jaren 2000 werd hierover ook al nagedacht voor het Dokter J.H. Jansenziekenhuis, bij voorbeeld door de inmiddels overleden Paul Sturkenboom.  Er zijn vele mogelijkheden om een medisch-specifiek aandachtsgebied met hoog expertiseniveau te ontwikkelen waarbij die zorg goed planbaar is. Bij voorbeeld op het gebied van dermatologie, oogheelkunde, reumatologie of orthopedie.

Medische staf en overig ziekenhuispersoneel. Zij vormen de basis van de ziekenhuiszorg. De tijden veranderen. Medisch specialisten, maar ook verpleegkundigen, stellen tegenwoordig gemiddeld genomen hogere eisen aan privéleven buiten het ziekenhuis en vrije tijd dan enkele decennia geleden. Het bieden van 24/7 klinische zorg vereist een hoge mate van betrokkenheid van medisch specialisten en verpleegkundigen. Het is een uitdaging voor een ziekenhuisbestuur om desondanks gemotiveerde mensen te vinden die bereid zijn, een werkkring te aanvaarden die een verhoogde beschikbaarheid vereist.

Daarnaast en daarbij valt te denken aan financiële stimuli (Dit gebeurt bij voorbeeld in Frankrijk, waar in dunbevolkte gebieden aan huisartsen die zich daar willen vestigen, financiële en fiscale steun wordt geboden. Maar ook in Nieuw-Zeeland, waar dierenartsen die zich in afgelegen regio vestigen, een tijdelijke overheidssteun ontvangen). Tevens kan, in samenwerking met de gemeente, facilitering worden geboden bij bijvoorbeeld personeelshuisvesting. Dunner bevolkte gebieden -en daar gaat het over- hebben hier een groot voordeel boven de Randstad, waar wonen voor starters nagenoeg onbetaalbaar is.

Een bijdragende structurele oplossing voor de lange termijn voor dit probleem is het verhogen van de instroom van geneeskundestudenten. Tevens valt te denken om, naast deze verhoging van de instroom van medisch studenten, de medisch studenten aan het begin van hun studie een contract te laten ondertekenen, waarin zij zich verplichten, na het behalen van de door hen gewenste specialisatie, een nader te bepalen periode te werken in een door de overheid aan te wijzen locatie, waar op dat moment de behoefte aan hun deskundigheid het grootst is. Een soort medische dienstplicht dus. Studeren, mede op kosten van de gemeenschap, is een voorrecht en daar mag dan best wat tegenover staan. Bovendien, zo blijkt in Nieuw-Zeeland bij de dierenartsen, blijven mensen nogal eens hangen in het hun aanvankelijk tijdelijk toegewezen werkgebied: de onbekende periferie blijkt soms namelijk best mee te vallen!

Conclusie/stelling: goed bereikbare basis-klinische zorg (Spoedeisende Eerste Hulp en klinische verloskunde) is realiseerbaar voor burgers in heel Nederland (enige beperkingen voor de Waddeneilanden). Dit vereist kundig, krachtig en creatief management en  gemotiveerd personeel.  Daarnaast zijn financiële (overheid en zorgverzekeraars) en regelgevende (overheid) maatregelen aangewezen.

aangewezen.BERICHT VAN CEES DEKKER UIT NEW ZEELAND
 
Ziekenhuiscrisis: de geschiedenis herhaalt zich. Kan het anders?
Cees Dekker, eertijds huisarts op Urk (1992-2014), sinds 2014 huisarts in Nieuw-Zeeland
De IJsselmeerziekenhuizen zijn failliet. Vanaf gene zijde van de aardbol de recente
ziekenhuisontwikkelingen volgend, komt een sterk deja-vu-gevoel op. Immers, in het begin van dit
millennium zagen we hoe het Emmeloorder Dokter J.H. Jansenziekenhuis gedegradeerd werd tot
polikliniek. Ondanks de tomeloze inzet van bevlogen specialisten, verpleegkundigen en ander
ziekenhuispersoneel. Ondanks de massale steun van de bevolking. Ondanks dat er bij de landelijke
volksvertegenwoordiging een groot draagvlak was voor het voortbestaan van een ziekenhuis in
Emmeloord met basis-klinische faciliteiten. Ondanks het feit, dat het kleine Dokter J.H.
Jansenziekenhuis financieel gezond was.
Waarom het destijds allemaal misging, is geschiedenis: de opgedrongen fusie met het
Zuiderzeeziekenhuis; de van regeringswege opgelegde en gesteunde uitkleding van het Dokter J.H.
Jansenziekenhuis ten faveure van het Zuiderzeeziekenhuis (Commissie Kraaijeveld-Wouters), het
verschil in cultuur tussen de beide ziekenhuisstaven (loondienst versus zelfstandig). Het was een
gedwongen en van meet af aan ongelukkig huwelijk. Het consequent onderdrukken van
opbouwende ideeën vanuit stakeholders door opeenvolgende door hogerhand aangestelde in
grootschaligheid denkende ziekenhuisbestuurders maakte de input van direct belanghebbenden tot
een wassen neus. Voor de inwoners van de Noordoostpolder en Urk nam de bereikbaarheid van
(acute) klinische zorg af en de aanrijdtijden tot die zorg namen toe. Vooral voor het excentrisch
gelegen ruim 20.000 inwoners tellende Urk.
Uiteindelijk zijn de beide ziekenhuizen opgekocht door het consortium van Loek Winter. Ook zijn
zorgverdienmodel heeft het niet gehaald. Klinisch nabije ziekenhuiszorg voor de
Noordoostpolder/Urk was weg, bleef weg en lijkt nu nog verder weg te gaan. Zelfs Lelystedelingen
zullen nu moeten reizen voor hun klinische zorg. De geschiedenis van de teloorgang van het Dokter J.H.
Jansenziekenhuis is uitgebreid beschreven door Huib van der Wal in zijn boek “Diepe Sporen”, 2011. Te bestellen via
info@huibvanderwal.nl
Concentratie van zorg is al decennia het adagium. Minder maar grotere ziekenhuizen. We zien dat
dit leidt tot oprekken van het bereikbaarheidscriterium: nu al 45 minuten. Maar waarom niet 60
minuten, of 90 minuten, als dat de beleidsmakers of zorgverzekeraars beter uitkomt?
Je kunt je in deze kwestie afvragen: Kan het anders? En zo ja, hoe?
Of het anders kan? Ja. Ik durf de stelling aan, dat het nog steeds mogelijk is, een ziekenhuis met
klinische basiszorg operationeel te hebben in een gebied met ongeveer 70.000 adherente inwoners.
(dat is het potentiele adherentiegebied van de Noordoostpolder en Urk) Dat was zo toen het Dokter
J.H. Jansenziekenhuis nog goed functioneerde, en gesteld kan worden, dat dat nu ook zou kunnen.
Natuurlijk zijn er wel diverse mitsen en maren. En het zal zeker tijd kosten. Wat verloren is gegaan, is
niet een-twee-drie weer te herstellen.
Een kardinale vraag is, “wat mag het de burger en de samenleving kosten?”. Dit is een vraag, die nu
ligt bij de zorgverzekeraars en de overheid. Eigenlijk zou die vraag horen te liggen bij de betrokken
burgers, en in het verlengde van hen, bij de door hen gekozen politici. “Wat is goede en bereikbare
zorg u waard”?
Ook belangrijk is: goed bestuur. Slecht management heeft zeker bijgedragen aan het
IJsselmeerziekenhuizendrama. Een goed ziekenhuisbestuur weet bekwaam personeel aan zich te
 
binden, maar weet ook verstandig mee te denken over het financieel gezond houden van een (klein)
ziekenhuis. Wat dit laatste betreft, los van steun van overheid en/of zorgverzekeraars, is een
financieel gezonde bedrijfsvoering wenselijk.
Daarbij moet ervan uitgegaan worden dat het operationeel houden van 24/7 klinische en acute zorg
in een dunbevolkt gebied met een niet al te grote adherentie geld kost. Hoeveel geld er onder de
streep als steun bij mag, is een politieke keuze, uiteindelijk een keuze van de burger.
Maar: Goed bestuur kan dat benodigde bedrag beïnvloeden. Een klein ziekenhuis kan door het goed
en efficiënt organiseren van niet-spoedeisende planbare zorg baten genereren, die vervolgens deels
aangewend kunnen worden voor financiering van de acute en 24/7 klinische zorg. Zodat de
aanvulling op het totale ziekenhuisbudget door overheid en/of zorgverzekeraars beperkt kan blijven.
Ten tijde van de ziekenhuiscrisis in het begin van de jaren 2000 werd hierover ook al nagedacht voor
het Dokter J.H. Jansenziekenhuis, bij voorbeeld door de inmiddels overleden Paul Sturkenboom. Er
zijn vele mogelijkheden om een medisch-specifiek aandachtsgebied met hoog expertiseniveau te
ontwikkelen waarbij die zorg goed planbaar is. Bij voorbeeld op het gebied van dermatologie,
oogheelkunde, reumatologie of orthopedie.
Medische staf en overig ziekenhuispersoneel. Zij vormen de basis van de ziekenhuiszorg. De tijden
veranderen. Medisch specialisten, maar ook verpleegkundigen, stellen tegenwoordig gemiddeld
genomen hogere eisen aan privéleven buiten het ziekenhuis en vrije tijd dan enkele decennia
geleden. Het bieden van 24/7 klinische zorg vereist een hoge mate van betrokkenheid van medisch
specialisten en verpleegkundigen. Het is een uitdaging voor een ziekenhuisbestuur om desondanks
gemotiveerde mensen te vinden die bereid zijn, een werkkring te aanvaarden die een verhoogde
beschikbaarheid vereist.
Daarnaast en daarbij valt te denken aan financiële stimuli (Dit gebeurt bij voorbeeld in Frankrijk,
waar in dunbevolkte gebieden aan huisartsen die zich daar willen vestigen, financiële en fiscale
steun wordt geboden. Maar ook in Nieuw-Zeeland, waar dierenartsen die zich in afgelegen regio
vestigen, een tijdelijke overheidssteun ontvangen). Tevens kan, in samenwerking met de gemeente,
facilitering worden geboden bij bijvoorbeeld personeelshuisvesting. Dunner bevolkte gebieden -en
daar gaat het over- hebben hier een groot voordeel boven de Randstad, waar wonen voor starters
nagenoeg onbetaalbaar is.
Een bijdragende structurele oplossing voor de lange termijn voor dit probleem is het verhogen van
de instroom van geneeskundestudenten. Tevens valt te denken om, naast deze verhoging van de
instroom van medisch studenten, de medisch studenten aan het begin van hun studie een contract
te laten ondertekenen, waarin zij zich verplichten, na het behalen van de door hen gewenste
specialisatie, een nader te bepalen periode te werken in een door de overheid aan te wijzen locatie,
waar op dat moment de behoefte aan hun deskundigheid het grootst is. Een soort medische
dienstplicht dus. Studeren, mede op kosten van de gemeenschap, is een voorrecht en daar mag dan
best wat tegenover staan. Bovendien, zo blijkt in Nieuw-Zeeland bij de dierenartsen, blijven mensen
nogal eens hangen in het hun aanvankelijk tijdelijk toegewezen werkgebied: de onbekende periferie
blijkt soms namelijk best mee te vallen!
Conclusie/stelling: goed bereikbare basis-klinische zorg (Spoedeisende Eerste Hulp en klinische
verloskunde) is realiseerbaar voor burgers in heel Nederland (enige beperkingen voor de
Waddeneilanden). Dit vereist kundig, krachtig en creatief management en gemotiveerd personeel.
Daarnaast zijn financiële (overheid en zorgverzekeraars) en regelgevende (overheid) maatregelen
aangewezen.BERICHT VAN CEES DEKKER UIT NEW ZEELAND
 
Ziekenhuiscrisis: de geschiedenis herhaalt zich. Kan het anders?
Cees Dekker, eertijds huisarts op Urk (1992-2014), sinds 2014 huisarts in Nieuw-Zeeland
De IJsselmeerziekenhuizen zijn failliet. Vanaf gene zijde van de aardbol de recente
ziekenhuisontwikkelingen volgend, komt een sterk deja-vu-gevoel op. Immers, in het begin van dit
millennium zagen we hoe het Emmeloorder Dokter J.H. Jansenziekenhuis gedegradeerd werd tot
polikliniek. Ondanks de tomeloze inzet van bevlogen specialisten, verpleegkundigen en ander
ziekenhuispersoneel. Ondanks de massale steun van de bevolking. Ondanks dat er bij de landelijke
volksvertegenwoordiging een groot draagvlak was voor het voortbestaan van een ziekenhuis in
Emmeloord met basis-klinische faciliteiten. Ondanks het feit, dat het kleine Dokter J.H.
Jansenziekenhuis financieel gezond was.
Waarom het destijds allemaal misging, is geschiedenis: de opgedrongen fusie met het
Zuiderzeeziekenhuis; de van regeringswege opgelegde en gesteunde uitkleding van het Dokter J.H.
Jansenziekenhuis ten faveure van het Zuiderzeeziekenhuis (Commissie Kraaijeveld-Wouters), het
verschil in cultuur tussen de beide ziekenhuisstaven (loondienst versus zelfstandig). Het was een
gedwongen en van meet af aan ongelukkig huwelijk. Het consequent onderdrukken van
opbouwende ideeën vanuit stakeholders door opeenvolgende door hogerhand aangestelde in
grootschaligheid denkende ziekenhuisbestuurders maakte de input van direct belanghebbenden tot
een wassen neus. Voor de inwoners van de Noordoostpolder en Urk nam de bereikbaarheid van
(acute) klinische zorg af en de aanrijdtijden tot die zorg namen toe. Vooral voor het excentrisch
gelegen ruim 20.000 inwoners tellende Urk.
Uiteindelijk zijn de beide ziekenhuizen opgekocht door het consortium van Loek Winter. Ook zijn
zorgverdienmodel heeft het niet gehaald. Klinisch nabije ziekenhuiszorg voor de
Noordoostpolder/Urk was weg, bleef weg en lijkt nu nog verder weg te gaan. Zelfs Lelystedelingen
zullen nu moeten reizen voor hun klinische zorg. De geschiedenis van de teloorgang van het Dokter J.H.
Jansenziekenhuis is uitgebreid beschreven door Huib van der Wal in zijn boek “Diepe Sporen”, 2011. Te bestellen via
info@huibvanderwal.nl
Concentratie van zorg is al decennia het adagium. Minder maar grotere ziekenhuizen. We zien dat
dit leidt tot oprekken van het bereikbaarheidscriterium: nu al 45 minuten. Maar waarom niet 60
minuten, of 90 minuten, als dat de beleidsmakers of zorgverzekeraars beter uitkomt?
Je kunt je in deze kwestie afvragen: Kan het anders? En zo ja, hoe?
Of het anders kan? Ja. Ik durf de stelling aan, dat het nog steeds mogelijk is, een ziekenhuis met
klinische basiszorg operationeel te hebben in een gebied met ongeveer 70.000 adherente inwoners.
(dat is het potentiele adherentiegebied van de Noordoostpolder en Urk) Dat was zo toen het Dokter
J.H. Jansenziekenhuis nog goed functioneerde, en gesteld kan worden, dat dat nu ook zou kunnen.
Natuurlijk zijn er wel diverse mitsen en maren. En het zal zeker tijd kosten. Wat verloren is gegaan, is
niet een-twee-drie weer te herstellen.
Een kardinale vraag is, “wat mag het de burger en de samenleving kosten?”. Dit is een vraag, die nu
ligt bij de zorgverzekeraars en de overheid. Eigenlijk zou die vraag horen te liggen bij de betrokken
burgers, en in het verlengde van hen, bij de door hen gekozen politici. “Wat is goede en bereikbare
zorg u waard”?
Ook belangrijk is: goed bestuur. Slecht management heeft zeker bijgedragen aan het
IJsselmeerziekenhuizendrama. Een goed ziekenhuisbestuur weet bekwaam personeel aan zich te
 
binden, maar weet ook verstandig mee te denken over het financieel gezond houden van een (klein)
ziekenhuis. Wat dit laatste betreft, los van steun van overheid en/of zorgverzekeraars, is een
financieel gezonde bedrijfsvoering wenselijk.
Daarbij moet ervan uitgegaan worden dat het operationeel houden van 24/7 klinische en acute zorg
in een dunbevolkt gebied met een niet al te grote adherentie geld kost. Hoeveel geld er onder de
streep als steun bij mag, is een politieke keuze, uiteindelijk een keuze van de burger.
Maar: Goed bestuur kan dat benodigde bedrag beïnvloeden. Een klein ziekenhuis kan door het goed
en efficiënt organiseren van niet-spoedeisende planbare zorg baten genereren, die vervolgens deels
aangewend kunnen worden voor financiering van de acute en 24/7 klinische zorg. Zodat de
aanvulling op het totale ziekenhuisbudget door overheid en/of zorgverzekeraars beperkt kan blijven.
Ten tijde van de ziekenhuiscrisis in het begin van de jaren 2000 werd hierover ook al nagedacht voor
het Dokter J.H. Jansenziekenhuis, bij voorbeeld door de inmiddels overleden Paul Sturkenboom. Er
zijn vele mogelijkheden om een medisch-specifiek aandachtsgebied met hoog expertiseniveau te
ontwikkelen waarbij die zorg goed planbaar is. Bij voorbeeld op het gebied van dermatologie,
oogheelkunde, reumatologie of orthopedie.
Medische staf en overig ziekenhuispersoneel. Zij vormen de basis van de ziekenhuiszorg. De tijden
veranderen. Medisch specialisten, maar ook verpleegkundigen, stellen tegenwoordig gemiddeld
genomen hogere eisen aan privéleven buiten het ziekenhuis en vrije tijd dan enkele decennia
geleden. Het bieden van 24/7 klinische zorg vereist een hoge mate van betrokkenheid van medisch
specialisten en verpleegkundigen. Het is een uitdaging voor een ziekenhuisbestuur om desondanks
gemotiveerde mensen te vinden die bereid zijn, een werkkring te aanvaarden die een verhoogde
beschikbaarheid vereist.
Daarnaast en daarbij valt te denken aan financiële stimuli (Dit gebeurt bij voorbeeld in Frankrijk,
waar in dunbevolkte gebieden aan huisartsen die zich daar willen vestigen, financiële en fiscale
steun wordt geboden. Maar ook in Nieuw-Zeeland, waar dierenartsen die zich in afgelegen regio
vestigen, een tijdelijke overheidssteun ontvangen). Tevens kan, in samenwerking met de gemeente,
facilitering worden geboden bij bijvoorbeeld personeelshuisvesting. Dunner bevolkte gebieden -en
daar gaat het over- hebben hier een groot voordeel boven de Randstad, waar wonen voor starters
nagenoeg onbetaalbaar is.
Een bijdragende structurele oplossing voor de lange termijn voor dit probleem is het verhogen van
de instroom van geneeskundestudenten. Tevens valt te denken om, naast deze verhoging van de
instroom van medisch studenten, de medisch studenten aan het begin van hun studie een contract
te laten ondertekenen, waarin zij zich verplichten, na het behalen van de door hen gewenste
specialisatie, een nader te bepalen periode te werken in een door de overheid aan te wijzen locatie,
waar op dat moment de behoefte aan hun deskundigheid het grootst is. Een soort medische
dienstplicht dus. Studeren, mede op kosten van de gemeenschap, is een voorrecht en daar mag dan
best wat tegenover staan. Bovendien, zo blijkt in Nieuw-Zeeland bij de dierenartsen, blijven mensen
nogal eens hangen in het hun aanvankelijk tijdelijk toegewezen werkgebied: de onbekende periferie
blijkt soms namelijk best mee te vallen!
Conclusie/stelling: goed bereikbare basis-klinische zorg (Spoedeisende Eerste Hulp en klinische
verloskunde) is realiseerbaar voor burgers in heel Nederland (enige beperkingen voor de
Waddeneilanden). Dit vereist kundig, krachtig en creatief management en gemotiveerd personeel.
Daarnaast zijn financiële (overheid en zorgverzekeraars) en regelgevende (overheid) maatregelen
aangewezen.